Let op, dit is geen voorspelling: vier extreme toekomstbeelden voor de Metropoolregio Amsterdam

Hoe scenario’s bedrijven en overheden hun plannen helpen vormgeven

De energietransitie, de circulaire transitie en de digitale transitie zullen het leven in de Metropoolregio Amsterdam flink op zijn kop zetten. Hoe precies weten we niet. Om desondanks grip te krijgen op die toekomst, gebruikt de Metropoolregio Amsterdam vier extreme toekomstbeelden. In een daarvan is Europa tot op het bot verdeeld, in een ander beeld zijn we hyperlokaal georganiseerd. Maar wat kunnen we eigenlijk met dit soort scenario’s?

Het is 2040. Instabiliteit kenmerkt het wereldtoneel. Protectionisme, nationalisme en populisme hebben de wereldhandel verlamd. Zelfs Europa bleek niet bestand tegen Brexit, Nexit en Frexit. Nationale overheden die nog wel in de EU zitten hebben bevoegdheden van de Europese Commissie teruggepakt en acteren vanuit economisch eigenbelang. Internationale coördinatie en (naleving van) klimaatafspraken is er nauwelijks, hoewel de gevolgen van klimaatverandering steeds zichtbaarder zijn. Landen en regio’s sluiten onderling allianties om toch sterk te kunnen staan.

Hoge werkloosheid als gevolg van afgenomen internationale handel en digitalisering hebben voor chagrijn en verdeeldheid in de samenleving gezorgd. Er is weinig oog en zorg voor de ander, voor de lange termijn, voor het milieu. Het heersende levensmotto? ’Zelf je hoofd boven water houden.’

Klinkt gezellig, vind je niet?

We gaven je een klein inkijkje in het scenario ‘International Alliances’, een van de vier toekomstbeelden die de Metropoolregio Amsterdam +De Metropoolregio Amsterdam is het samenwerkingsverband van de provincies Noord-Holland en Flevoland, 32 gemeenten en de Vervoerregio Amsterdam. De Amsterdam Economic Board werkt voor de hele Metropoolregio. gebruikt om zich voor te bereiden op een onzekere toekomst. Zo’n scenario is geen voorspelling van de toekomst, geen prognose, maar een voorstelling, een mogelijkheid.

Hoe scenario’s zorgen voor grip

De energietransitie, de circulaire transitie en de digitale transitie zullen ons leven flink gaan veranderen. +Een transitie is een proces van fundamentele en onomkeerbare veranderingen in cultuur, (institutionele) structuur en werkwijze op systeemniveau. Het duurt ongeveer 25 tot 50 jaar voor een transitie volledig verwezenlijkt is. Transities vinden plaatsen binnen sociaal-maatschappelijke systemen als energie, mobiliteit, agricultuur en gezondheidszorg en zijn het resultaat van de co-evolutie van economische, culturele, technologische, ecologische en institutionele innovaties op verschillende niveaus. Bron: Drift 2019. Om te weten hoe we transities kunnen versnellen, hoe we kunnen profiteren van kansen en hoe we risico’s het hoofd kunnen bieden, moeten we weten wat de context is waarbinnen deze transities plaatsvinden.

Bedrijven en overheden hebben een beeld nodig van de wat verdere toekomst om slimme keuzes te kunnen maken op het gebied van energie-, grondstoffen- en mobiliteitsbeleid. Moet de overheid zelf het voortouw nemen in het uitrollen van meer duurzame energie? Moet afval beter gescheiden worden, of moeten overheden zo inkopen dat er straks geen afval meer bestaat?  Moeten overheden meer investeren in elektrisch vervoer of juist in vervoer op waterstof? Moet de overheid de rol van launching customer +Overheden hebben een belangrijke functie in het innovatie-ecosysteem. Zo kunnen zij als launching customer haar eigen inkoopkracht inzetten voor de ontwikkeling en toepassing van innovaties voor maatschappelijke uitdagingen. De Amsterdam Economic Board ziet dit als één van de middelen die ingezet kan worden om transities in de MRA te versnellen en de regio slim, groen en gezond te maken. spelen of juist wachten tot bedrijven dit oppakken?

De scenario’s helpen bij het formuleren van antwoorden op dit soort vragen. Ze geven inzicht in de tijdgeest, in maatschappelijke waarden, de plaats en rol van belangrijke stakeholders en dominante krachten. Ze bieden, kortom, handelingsperspectief bij het richting geven aan de transities.

Zeker en onzeker

Sommige ontwikkelingen zijn relatief zeker. Denk bijvoorbeeld aan vergrijzing, verstedelijking, klimaatverandering of aan de razendsnelle ontwikkeling van technologie.

Er is echter ook veel onzeker. Zullen de klimaatafspraken van de Parijs-akkoorden worden nageleefd en zo de energietransitie versnellen? Wat is de impact van technologie op de arbeidsmarkt? Zet digitalisering als gevolg van mondiale standaarden en afspraken door of remmen (ethische) discussies de inzet van nieuwe technologie? Hoe lang duurt het voordat er meer biobased dan fossiele grondstoffen worden gebruikt? Zullen er wereldwijd nieuwe, circulaire grondstoffenstromen ontstaan of blijven we voornamelijk lokaal recyclen?

Hoe de transities zich zullen ontvouwen, is afhankelijk van een groot aantal factoren die met onzekerheid zijn omgeven. Het gebruik van scenario’s helpt ons om in deze context van onzekerheid toch uitspraken te kunnen doen over de toekomst en robuuste keuzes te kunnen maken.

Wij, de Amsterdam Economic Board +De Amsterdam Economic Board werkt samen met besluitvormers, innovatiemanagers en changemakers binnen bedrijven, kennisinstellingen en overheden aan een slimme, groene en gezonde Metropoolregio van de toekomst., namen in 2012 het initiatief voor scenariodenken in de metropoolregio Amsterdam. We hadden behoefte aan een instrumentarium om te kunnen inspelen op toenemende onzekerheden en lieten ons daarbij inspireren door Shell, een van onze leden en een bedrijf dat al veel langer met scenario’s werkt. In samenwerking met overheden, bedrijven en kennisinstellingen hebben we toen scenario’s ontwikkeld voor 2025. Inmiddels zijn deze geüpdatet naar 2040.

Shell en de Club van Rome doen het ook

Zoals gezegd is scenariodenken is niet nieuw. Het werd al tijdens de Koude Oorlog toegepast, onder meer door futurist Herman Kahn. “Scenario’s zijn pogingen om tot op zeker detailniveau een hypothetische volgorde van gebeurtenissen te schetsen die aannemelijkerwijs kunnen leiden tot een bepaalde situatie”, schreef Kahn in 1967 in zijn boek The Year 2000: A Framework for Speculations on the Next Thirty-Three Years.

Shell— dat eerder al ter sprake kwam — en de Club van Rome zijn andere bekende toepassers van scenariodenken. Zo zouden Shells ‘1973-scenario’s’ ervoor hebben gezorgd dat het bedrijf in vergelijking met collega-oliereuzen relatief weinig te lijden had onder de oliecrisis in de jaren zeventig. +Daarover kun je lezen in het boek The Essence of Scenarios: Learning from the Shell Experience van Ronland Kupers en Angela Wilkinson.

Het rapport Grenzen aan de groei van De Club van Rome uit 1972 maakte ook gebruik van scenario’s. Over dat rapport ontstond veel ophef, omdat niet iedereen begreep dat De Club van Rome geen voorspellingen deed over de toekomst, maar voorstellingen maakte van die toekomst.

Misverstand: scenario’s zijn géén prognoses

Dat misverstand over scenariodenken zien we vaker terug en daarom benadrukken we het hier nog maar een keer: de scenario’s in deze longread zijn geen prognoses. Wij denken niet echt dat de wereld er zo uit komt te zien, maar we houden bij het nadenken over de transities en de toekomst van onze regio wel rekening met de extremen.

“Door scenario’s te gebruiken sorteer je niet voor op één toekomstbeeld”, legt Willem Stokman uit. Stokman is ruimtelijk-economisch adviseur van de gemeente Amsterdam en was verantwoordelijk voor de strategie ‘Ruimte voor de economie van morgen’ waarvoor hij de vier MRA-scenario’s gebruikte.

“Je houdt rekening met meerdere toekomsten, die allen plausibel en denkbaar zijn. Hierdoor hoef je ook geen standpunt in te nemen over bepaalde voorspellingen, want zelfs de meest gerenommeerde economen verschillen onderling in hun visies op en voorspellingen over de toekomst. Scenario’s gaan er bovendien van uit dat het mogelijke toekomsten zijn die je kunnen overkomen, of je ze nou wenselijk vindt of niet. Hiermee voorkom je ook een soort wensdenken.”  Scenario’s vormden zo een soort neutrale, breed gedragen argumentatie waarop Stokman goed verder kon werken.

Toerisme in de vier scenario’s

De afdeling Ruimte en Duurzaamheid van de gemeente Amsterdam gebruikte de scenario’s om na te denken over de toenemende drukte in de stad. “Scenarioplanning is een sterk instrument voor het definiëren van de randen van het speelveld. Ook kun je het gebruiken om staand beleid te toetsen in meerdere extreme situaties”, zegt teamleider Eric van der Kooij hierover.

Voor Stad in Balans bracht het team eerst de bepalende krachten voor de ontwikkeling van het toerisme in kaart, zoals geopolitieke verhoudingen en de ontwikkeling van opkomende economieën. Vervolgens omschreef het team hoe die ontwikkeling per scenario uitpakt en wat dat betekent voor de ontwikkeling van het aantal en het type bezoekers dat naar Amsterdam komt.

Recent heeft Van der Kooij bijvoorbeeld foto’s en schetsen gemaakt van hoe plekken in de stad eruit kunnen zien in het meest schurende scenario. “Door een beeld te krijgen van de situatie in het centrum, binnen de ring en buiten de ring, kun je betrokkenen de ultieme consequentie van een scenario beter laten doorleven. Hierdoor zijn ze beter in staat beleid te ontwikkelen en toetsen.”

Wijzelf gebruikten de scenario’s bij het nadenken over de circulaire economie: we onderzochten de rol van duurzaamheid in elk van de vier scenario’s wat hielp bij de strategische discussies hierover. Zo zagen we dat er meerdere, plausibele transitiepaden zijn en dat circulariteit meerdere dimensies heeft. Het scenariodenken voorkwam wensdenken en hielp ons nadenken over hoe we ook met tegenwind gestelde doelen kunnen bereiken.

De scenario’s voor de Metropoolregio Amsterdam

Twee kernonzekerheden

Voor de scenario’s voor de Metropoolregio Amsterdam gebruiken we twee zogenoemde kernonzekerheden. Twee onzekerheden die mede bepalen hoe de toekomst zich verder gaat ontwikkelen: samenleving/economie en Europa. We kozen voor deze twee thema’s omdat ze het hoogst scoren op (potentiële) impact en onzekerheid. Als regio hebben wij op deze thema’s als metropoolregio zelf weinig invloed; ze overkomen ons en wij moeten er mee omgaan.

De eerste heeft te maken met de sturing van de samenleving en economie. Wie draaien er aan de knoppen? Is er top-down sturing, met overheden en bedrijven die de dienst uitmaken? Of gaan we naar een wereld waarin zaken veel meer van onderop, bottom-up, vanuit een gemeenschappelijk belang worden georganiseerd, door netwerken, door coalities van burgers en bedrijven?

De tweede kernonzekerheid is Europa. Zal Europa zich weten te verenigen en een bepalende kracht zijn op wereldniveau? Of zal verdeeldheid Europa parten spelen, waardoor we een bijrol spelen op het wereldtoneel?

Door de twee onzekerheden elk op een as te zetten, ontstaan vier kwadranten. Elke kwadrant is een scenario waarin de twee extremen van een as worden gecombineerd. Zo ontstaan er vier scenarioverhalen.

Vier scenario’s

In het scenario Global Giants, linksboven in het kwadrant, is de sturing top-down georganiseerd en Europa sterk verenigd. Dat betekent een wereld van grote multinationals, de global giants, die veel macht hebben. Marktdenken staat centraal, het sterke Europa richt zich vooral op economische groei. In dit scenario concurreren stadsregio’s sterk met elkaar. Lees meer over dit scenario.

Het scenario European Renewal, in het kwadrant rechtsboven, staat voor een wereld waarin een verenigd Europa een hernieuwde duurzame, bottom-up georganiseerde economie en samenleving stimuleert. Nationale overheden hebben in dit scenario beperkt invloed en bewonerscollectieven nemen zelf initiatief en gemeenten bepalen veel zelf. In deze wereld is duurzame groei vanuit zowel menselijk als milieuperspectief leidend. Lees meer over dit scenario.

Hiertegenover staat het scenario International Alliances, in het kwadrant linksonder: Europa valt uiteen en de overheid en economie werken sterk top-down, wat leidt tot een wereld van protectionisme en nationalisme, met onenigheid tussen voormalige EU-lidstaten. In deze wereld zoeken stedelijke regio’s naar allianties met andere regio’s om competitieve voordelen te kunnen behalen. Lees meer over dit scenario.

Het laatste scenario is Local for Local, rechtsonder in het kwadrant: een uiteenvallend Europa en een sterke bottom-up maatschappij hebben geleid tot een verdeelde wereld waarin ‘oude’ instituties, zoals overheden en grote bedrijven hebben afgedaan bij burgers, die zelf meer organiseren en een duurzame, meer lokaal georiënteerde economie vormgeven. Lees meer over dit scenario.

Kansen en uitdagingen van de scenario’s

Elk van deze scenario’s heeft zijn eigen dynamiek en eigen uitdagingen. Dit betekent dat als overheden, bedrijven en andere organisaties richting willen geven aan de transities, ze in de verschillende scenario’s verschillende accenten moeten leggen. Door dit goed te doordenken en in de regio met elkaar te bespreken zorgen we dat we voorbereid zijn op wat de toekomst ook brengt.

Elk scenario draagt zowel kansen als uitdagingen in zich voor de Metropoolregio Amsterdam, we beschrijven hieronder de belangrijkste.

In het scenario Global Giants kan de kans een voorloper worden met een circulaire economie en de energietransitie, maar dan moet de focus wel liggen op het rendabel maken hiervan. De regio kan bijvoorbeeld een interessant vestigingsklimaat creëren waarin bedrijven ondersteuning krijgen bij het vormgeven van een rendabel bedrijfsmodel. Zo kan de regio ook bij burgers het bewustzijn op deze thema’s vergroten. In dit scenario schuilen risico’s op grote maatschappelijke tweedelingen, hier ligt ook een grote uitdaging voor de regio.

Ook binnen het scenario European Renewal zijn er kansen als we voorop blijven lopen met de drie transities. Daarvoor moeten we wel onze aanwezigheid in Brussel (en Den Haag) versterken en samenwerken met andere regio’s met dezelfde visie. Dan kunnen we namelijk invloed uitoefenen op nieuw Europees beleid en internationale standaarden.

In het scenario International Alliances is de uitdaging om samenwerking met andere (internationale) regio’s te zoeken om de transities te versnellen. Daarbij moeten traditionele organisaties worden gestimuleerd om écht te innoveren en maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en om burgers mee te nemen in de energie- en circulaire transitie. De nationale overheid kan zeer gericht inzetten op transities. In dit scenario heeft duurzaamheid alleen een kans als er een rendabele businesscase voor is.

In het scenario Local for Local verduurzamen inwoners en bedrijven zelfstandig, waardoor er veel kleine initiatieven ontstaan. De uitdaging voor organisaties als de Amsterdam Economic Board is in dit scenario dus om deze initiatieven te verbinden en te faciliteren, zodat niet elk initiatief tegen dezelfde obstakels aanloopt. Een andere uitdaging in dit scenario is infrastructuur: er moeten partijen opstaan die zorgen voor digitale connectiviteit, maar bijvoorbeeld ook voor het inzamelen van afval. Sommige lokale initiatieven zijn te klein om rendabel te zijn, daarvoor kan samenwerking met buurgemeenten of buurregio’s ook relevant zijn. Doordat alles lokaal en klein georganiseerd is, is het moeilijker om goed geschoold personeel te vinden en te behouden, dus daar kunnen ook maatregelen op genomen worden.

Er zijn ook uitdagingen die in elk scenario gelden. Hoe zorgen we voor invloed op het ontwikkelen van regelgeving en (internationale) standaarden +Of de maatschappij en economie nu heel erg top-down of bottom-up georganiseerd is, bij het implementeren van nieuwe technologie zijn er ook nieuwe regels en/of nieuwe standaarden nodig.  Denk aan regelgeving voor nieuwe zorgproducten en aan standaarden voor internet en mobiele connectiviteit, maar ook privacywetgeving bij het omgaan met data.? Of, hoe zorgen we voor voldoende experimenteerruimte? Maar vooral: hoe zorgen we voor de juiste randvoorwaarden om het benodigde talent om de transities te versnellen en vorm te geven, uit binnen- en buitenland aan te trekken en te behouden?

Hoe nu verder?

De geschetste scenario’s zijn verkenningen van meerdere, denkbare toekomsten op hoofdlijnen. Ze schetsen verschillende krachtenvelden waarbinnen de circulaire, energie- en digitale transitie kunnen plaatsvinden. Bedrijven, overheden en andere organisaties kunnen hun strategieën toetsen aan de verschillende scenario’s om zo toekomstbestendigere beslissingen te kunnen nemen.

“Sta je net aan het begin van een strategische discussie over de toekomst, dan kun je de scenario’s uitstekend gebruiken om je te inspireren en om (nieuwe) handelingsopties te bedenken”, zegt Martijn van Vliet, hoofdeconoom bij de gemeente Amsterdam. Van Vliet was ook betrokken bij het opstellen van de scenario’s. “Als je eigenlijk al een fase verder bent, en bijvoorbeeld al concrete beleidsplannen of andersoortige acties hebt, dan kun je de scenario’s juist goed gebruiken als toetsingskader.”

De scenario’s helpen ook bij het signaleren van potentiële frictiepunten. Van Vliet: “Neem inclusiviteit: die komt in het geding bij economisch gunstige scenario’s als Global Giants en European Renewal, doordat in die scenario’s waarin marktwerking sterk is de prijzen van bijvoorbeeld vastgoed sterk zullen stijgen. Voor grote groepen is er dan minder betaalbare woonruimte beschikbaar. Hiermee komt de diversiteit van de stad onder druk te staan en wordt de economische weerbaarheid op langere termijn bedreigd.”

De toekomst van de toekomstscenario’s

Rijk van Ark, directeur van het MRA-bureau, vindt de scenario’s krachtig als toetsingskader van de strategische agenda van de Metropoolregio Amsterdam. “Ze helpen bij het bepalen welke strategierisico’s er kleven aan voorliggende keuzes. Soms kunnen er kleine zaken worden aangepast in inhoud, timing of fasering, om de keuzes robuuster te maken in alle scenario’s.”

En dat is precies het doel van de scenario’s: de Metropoolregio Amsterdam helpen grip te krijgen op een onvoorspelbare toekomst. Wendbaar kunnen reageren op de veranderende wereld om ons heen.

De toekomst bevat hoogstwaarschijnlijk elementen van de scenario’s, maar in welke verhoudingen? Dat is deels afhankelijk van keuzes die we zelf maken, maar er zullen er ook gebeurtenissen plaatsvinden, die we niet (kunnen) voorzien.

In de komende jaren gaat de Board de scenario’s verder verdiepen op de drie grote transities voor de regio: de circulaire transitie, de energietransitie en de digitale transitie. Hoe ziet de digitale transitie eruit in het scenario European Renewal? En hoe ziet circulariteit eruit in het scenario Global Giants?

Ook organiseren we als Board met ons kennisnetwerk Future Labs regelmatig gesprekken over trends, ontwikkelingen en scenario’s richting 2040. Zo bouwen we een netwerk op van strategen en kennis professionals die actief bouwen aan de toekomst van de slimme, groene en gezonde metropoolregio Amsterdam.

In die samenwerking zit volgens MRA-directeur Van Ark precies de kracht van de scenario’s: “Het feit dat naast de overheid ook kennisinstellingen en het bedrijfsleven zijn betrokken bij de ontwikkeling van de scenario’s, maakt hun relevantie als toetsingskader groter”.

Nieuwsgierig geworden? Wil je in contact komen over de scenario’s? Stuur een mail aan a.carretero@amecboard.com.

Auteurs: Antonio Carretero, Mirko van Vliet, Audrie van Veen, Annelies van der Stoep.

Eindredactie: Mirjam Streefkerk.